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西格瑪（Σ，σ）[2][3]是希臘文的字母，是用來衡量一個(gè)總數(shù)里標(biāo)準(zhǔn)誤差的統(tǒng)計(jì)單位。
　　其含義引申后是指：一般企業(yè)的瑕疵率大約是3到4個(gè)西格瑪，以4西格瑪而言，相當(dāng)于每一百萬個(gè)機(jī)會(huì)里，有6210次誤差。如果企業(yè)不斷追求品質(zhì)改進(jìn)，達(dá)到6西格瑪?shù)某潭?，績效就幾近于地達(dá)成顧客要求，在一百萬個(gè)機(jī)會(huì)里，只找得出3.4個(gè)瑕?。（詳見右圖）
　　六西格瑪（6σ）概念作為品質(zhì)管理概念，早是由摩托羅拉公司的比爾?史密斯于1986年提出，其目的是設(shè)計(jì)一個(gè)目標(biāo)：在生產(chǎn)過程中降低產(chǎn)品及流程的缺陷次數(shù)，防止產(chǎn)品變異，品質(zhì)。
　　真正流行并發(fā)展起來，是在通用電氣公司的實(shí)踐，即20世紀(jì)90年代發(fā)展起來的6σ（西格瑪）管理是在總結(jié)了質(zhì)量管理的經(jīng)驗(yàn)，提煉了其中流程管理技巧的精華和行之有效的方法，成為一種企業(yè)業(yè)績與競爭力的管理模式。該管理法在摩托羅拉、通用電氣、戴爾、惠普、西門子、索尼、東芝等眾多跨國企業(yè)的實(shí)踐證明是卓有成效的。為此，國內(nèi)一些部門和在國內(nèi)企業(yè)大力推6σ管理工作，引導(dǎo)企業(yè)開展6σ管理。
　　隨著實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)積累，它已經(jīng)從單純的一個(gè)流程優(yōu)化概念，衍生成為一種管理哲學(xué)思想。它不僅僅是一個(gè)衡量業(yè)務(wù)流程能力的標(biāo)準(zhǔn)，不僅僅是一套業(yè)務(wù)流程不斷優(yōu)化的方法。
六西格瑪?shù)挠蓙?/span>
　　六西格瑪（Six Sigma）是在20世紀(jì)90年代中期開始被GE從一種質(zhì)量管理方法演變成為一個(gè)高度有效的企業(yè)流程設(shè)計(jì)、改善和優(yōu)化的技術(shù)，并提供了一系列同等地適用于設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和服務(wù)的新產(chǎn)品開發(fā)工具。繼而與GE的化、服務(wù)化、電子商務(wù)等戰(zhàn)略齊頭并進(jìn)，成為全上追求管理性的企業(yè)為重要的戰(zhàn)略舉措。六西格瑪逐步發(fā)展成為以顧客為主體來確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)的標(biāo)尺，追求持續(xù)進(jìn)步的一種管理哲學(xué)。
什么是6σ質(zhì)量管理方法
　　6σ管理法是一種統(tǒng)計(jì)評(píng)估法，核心是追求零缺陷生產(chǎn)，防范產(chǎn)品責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)，降低成本，生產(chǎn)率和市場占有率，顧客滿意度和忠誠度。6σ管理既著眼于產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量，又關(guān)注過程的改進(jìn)。“σ”是希臘文的一個(gè)字母，在統(tǒng)計(jì)學(xué)上用來表示標(biāo)準(zhǔn)偏差值，用以描述總體中的個(gè)體離均值的偏離程度，測量出的σ表征著諸如單位缺陷、百萬缺陷或錯(cuò)誤的概率性，σ值越大，缺陷或錯(cuò)誤就越少。6σ是一個(gè)目標(biāo)，這個(gè)質(zhì)量水平意味的是所有的過程和結(jié)果中，99.99966 是無缺陷的，也就是說，做100萬件事情，其中只有3.4件是有缺陷的，這幾乎趨近到人類能夠達(dá)到的為的境界。6σ管理關(guān)注過程，特別是企業(yè)為市場和顧客提供價(jià)值的核心過程。因?yàn)檫^程能力用σ來度量后，σ越大，過程的波動(dòng)越小，過程以低的成本損失、短的時(shí)間周期、滿足顧客要求的能力就越強(qiáng)。6σ理論認(rèn)為，大多數(shù)企業(yè)在3σ～4σ間運(yùn)轉(zhuǎn)，也就是說每百萬次操作失誤在6210～/span>之間，這些缺陷要求經(jīng)營者以銷售額在15～30的資金進(jìn)行事后的彌補(bǔ)或修正，而如果做到6σ，事后彌補(bǔ)的資金將降低到約為銷售額的5。
　　為了達(dá)到6σ，首先要制定標(biāo)準(zhǔn)，在管理中隨時(shí)跟蹤考核操作與標(biāo)準(zhǔn)的偏差，不斷改進(jìn)，終達(dá)到6σ?，F(xiàn)己形成一套使每個(gè)環(huán)節(jié)不斷改進(jìn)的簡單的流程模式：定義、測量、分析、改進(jìn)、控制。
　　★定義：確定需要改進(jìn)的目標(biāo)及其進(jìn)度，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)就是確定企業(yè)的策略目標(biāo)，中層營運(yùn)目標(biāo)可能是制造部門的生產(chǎn)量，項(xiàng)目層的目標(biāo)可能是減少次品和提率。 定義前，需要辨析并繪制出流程。
　　★測量：以靈活有效的衡量標(biāo)準(zhǔn)測量和權(quán)衡現(xiàn)存的系統(tǒng)與數(shù)據(jù)，了解現(xiàn)有質(zhì)量水平。
　　★分析：利用統(tǒng)計(jì)學(xué)工具對(duì)整個(gè)系統(tǒng)進(jìn)行分析，找到影響質(zhì)量的少數(shù)幾個(gè)關(guān)鍵因素。
　　★改進(jìn)：運(yùn)用項(xiàng)目管理和其他笄管理工具，針對(duì)關(guān)鍵因素確立佳改進(jìn)方案。
　　★控制：監(jiān)控新的系統(tǒng)流程，采取措施以維持改進(jìn)的結(jié)果，以期整個(gè)流程充分發(fā)揮功效。
6σ管理的特征
　　作為持續(xù)性的質(zhì)量改進(jìn)方法，6σ管理具有如下特征：
　　（一）對(duì)顧客需求的高度關(guān)注
　　6σ管理以更為廣泛的視角，關(guān)注影響顧客滿意的所有方面。6σ管理的績效評(píng)估首先就是從顧客開始的，其改進(jìn)的程度用對(duì)顧客滿意度和價(jià)值的影響來衡量。6σ質(zhì)量代表了極高的對(duì)顧客要求的符合性和極低的缺陷率。它把顧客的期望作為目標(biāo)，并且不斷超越這種期望。企業(yè)從3σ開始，然后是4σ、5σ，終達(dá)到6σ。
　?。ǘ└叨纫蕾嚱y(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)
     統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)是實(shí)施6σ管理的重要工具，以數(shù)字來說明一切，所有的生產(chǎn)表現(xiàn)、執(zhí)行能力等，都量化為具體的數(shù)據(jù)，成果一目了然。決策者及經(jīng)理人可以從各種統(tǒng)計(jì)報(bào)表中找出問題在哪里，真實(shí)掌握產(chǎn)品不合格情況和顧客抱怨情況等，而改善的成果，如成本節(jié)約、利潤增加等，也都以統(tǒng)計(jì)資料與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為依據(jù)。
　?。ㄈ┲匾暩纳茦I(yè)務(wù)流程
　　傳統(tǒng)的質(zhì)量管理理論和方法往往側(cè)重結(jié)果，通過在生產(chǎn)的終端加強(qiáng)檢驗(yàn)以及開展售后服務(wù)來產(chǎn)品質(zhì)量。然而，生產(chǎn)過程中已產(chǎn)生的廢品對(duì)企業(yè)來說卻已經(jīng)造成損失，售后維修需要花費(fèi)企業(yè)額外的成本支出。更為糟糕的是，由于容許一定比例的廢品已司空見慣，人們逐漸喪失了主動(dòng)改進(jìn)的意識(shí)。
　　6σ管理將放在產(chǎn)生缺陷的根本原因上，認(rèn)為質(zhì)量是靠流程的優(yōu)化，而不是通過嚴(yán)格地對(duì)終產(chǎn)品的檢驗(yàn)來實(shí)現(xiàn)的。企業(yè)應(yīng)該把資源放在認(rèn)識(shí)、改善和控制原因上而不是放在質(zhì)量檢查、售后服務(wù)等活動(dòng)上。質(zhì)量不是企業(yè)內(nèi)某個(gè)部門和某個(gè)人的事情，而是每個(gè)部門及每個(gè)人的工作，追求成為企業(yè)中每一個(gè)成員的行為。6σ管理有一整套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぞ吆头椒▉韼椭髽I(yè)推廣實(shí)施流程優(yōu)化工作，識(shí)別并排除那些不能給顧客帶來價(jià)值的成本浪費(fèi)，消除無附加值活動(dòng)，縮短生產(chǎn)、經(jīng)營循環(huán)周期。
　?。ㄋ模┓e極開展主動(dòng)改進(jìn)型管理
　　掌握了6σ管理方法，就好像找到了一個(gè)重新觀察企業(yè)的放大鏡。人們驚訝地發(fā)現(xiàn)，缺陷猶如灰塵，存在于企業(yè)的各個(gè)角落。這使管理者和員工感到不安。要想變被動(dòng)為主動(dòng)，努力為企業(yè)做點(diǎn)什么。員工會(huì)不斷地問自己：現(xiàn)在到達(dá)了幾個(gè)σ？問題出在哪里？能做到什么程度？通過努力了嗎？這樣，企業(yè)就始終處于一種不斷改進(jìn)的過程中。
　?。ㄎ澹┏珜?dǎo)****限合作、勤于學(xué)習(xí)的企業(yè)文化
　　6σ管理擴(kuò)展了合作的機(jī)會(huì)，當(dāng)人們確實(shí)認(rèn)識(shí)到流程改進(jìn)對(duì)于產(chǎn)品品質(zhì)的重要性時(shí)，就會(huì)意識(shí)到在工作流程中各個(gè)部門、各個(gè)環(huán)節(jié)的相互依賴性，加強(qiáng)部門之間、上下環(huán)節(jié)之間的合作和配合。由于6σ管理所追求的品質(zhì)改進(jìn)是一個(gè)永無終止的過程，而這種持續(xù)的改進(jìn)必須以員工素質(zhì)的不斷為條件，因此，有助于形成勤于學(xué)習(xí)的企業(yè)氛圍。事實(shí)上，導(dǎo)入6σ管理的過程，本身就是一個(gè)不斷培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的過程，通過組建推行6σ管理的骨干隊(duì)伍，對(duì)全員進(jìn)行分層次的培訓(xùn)，使大家都了解和掌握6σ管理的要點(diǎn)，充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，在實(shí)踐中不斷進(jìn)取。
6σ管理的好處
　　實(shí)施6σ管理的好處是顯而易見的，概括而言，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
　?。ㄒ唬┠軌蚱髽I(yè)管理的能力
　　6σ管理以數(shù)據(jù)和事實(shí)為驅(qū)動(dòng)器。過去，企業(yè)對(duì)管理的理解和對(duì)管理理論的認(rèn)識(shí)更多停留在口頭上和書面上，而6σ把這一切都轉(zhuǎn)化為實(shí)際有效的行動(dòng)。6σ管理法成為追求無瑕的管理方式的同義語。
　　正如韋爾奇在通用電氣公司2000年年報(bào)中所指出的：“6σ管理所創(chuàng)造的高品質(zhì)，已經(jīng)奇跡般地降低了通用電氣公司在過去復(fù)雜管理流程中的浪費(fèi)，簡化了管理流程，降低了材料成本。6σ管理的實(shí)施已經(jīng)成為介紹和高品質(zhì)創(chuàng)新產(chǎn)品的必要戰(zhàn)略和標(biāo)志。”
　　6σ管理給予了摩托羅拉公司更多的動(dòng)力去追求當(dāng)時(shí)看上去幾乎是不可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。20世紀(jì)80年代早期公司的品質(zhì)目標(biāo)是每5年改進(jìn)10倍，實(shí)施6σ管理后改為每2年改進(jìn)10倍，創(chuàng)造了4年改進(jìn)100倍的奇跡。
　　對(duì)國外經(jīng)驗(yàn)的統(tǒng)計(jì)顯示：如果企業(yè)全力實(shí)施6σ革新，每年可一個(gè)σ水平，直到達(dá)到4.7σ，大的資本投入。這期間，利潤率的十分顯著。而當(dāng)達(dá)到4.8σ以后，再。水平需要對(duì)過程重新設(shè)計(jì)，資本投入增加，但此時(shí)產(chǎn)品、服務(wù)的競爭力，市場占有率也相應(yīng)。
　?。ǘ┠軌蚬?jié)約企業(yè)運(yùn)營成本
　　對(duì)于企業(yè)而言，所有的不良晶要么被廢棄，要么需要重新返工，要么在客戶現(xiàn)場需要維修、調(diào)換，這些都需要花費(fèi)企業(yè)成本。美國的統(tǒng)計(jì)資料表明，一個(gè)執(zhí)行3σ管理標(biāo)準(zhǔn)的公司直接與質(zhì)量問題有關(guān)的成本占其銷售的10％～15％。從實(shí)施6σ管理的1987～1997年的10年間，摩托羅拉公司由于實(shí)施6σ管理節(jié)省下來的成本累計(jì)已達(dá)140億美元。6σ管理的實(shí)施，使霍尼韋爾公司1999年一年就節(jié)約成本6億美元。
　　（三）能夠增加顧客價(jià)值
　　實(shí)施6σ管理可以使企業(yè)從了解并滿足顧客需求到實(shí)現(xiàn)大利潤之間的各個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)良性循環(huán)：公司首先了解、掌握顧客的需求，然后通過采用6σ管理原則減少隨意性和降低差錯(cuò)率，從而顧客滿意程度。
　　通用電氣的醫(yī)療設(shè)備部門在導(dǎo)入6σ管理之后創(chuàng)造了一種新的技術(shù)，帶來了醫(yī)療檢測技術(shù)革命。以往病人需要3分鐘做全身檢查，現(xiàn)在卻要1分鐘了。醫(yī)院也因此而了設(shè)備的利用率，降低了檢查成本。這樣，出現(xiàn)了令公司、醫(yī)院、病人三方面都滿意的結(jié)果。
　?。ㄋ模┠軌蚋倪M(jìn)服務(wù)水平
　　由于6σ管理不但可以用來改善產(chǎn)品品質(zhì)，而且可以用來改善服務(wù)流程，因此，對(duì)顧客服務(wù)的水平也得以大大。
　　通用電氣照明部門的一個(gè)6σ管理小組地改善了同其大客戶沃爾瑪?shù)闹Ц蛾P(guān)系，使得票據(jù)錯(cuò)誤和雙方爭執(zhí)減少了98％，既加快了支付速度，又融洽了雙方互利互惠的合作關(guān)系。
　?。ㄎ澹┠軌蛐纬煞e極向上的企業(yè)文化
　　在傳統(tǒng)管理方式下，人們經(jīng)常感到不知所措，不知道自己的目標(biāo)，工作處于一種被動(dòng)狀態(tài)。通過實(shí)施6σ管理，每個(gè)人知道自己應(yīng)該做成什么樣，應(yīng)該怎么做，整個(gè)企業(yè)洋溢著熱情和效率。員工十分重視質(zhì)量以及顧客的要求，并力求做到好，通過參加培訓(xùn)，掌握標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的問題解決方法，工作效率獲得明顯。在強(qiáng)大的管理支持下，員工能夠?qū)Ｐ闹铝τ诠ぷ?，減少并消除工作中消防救火式的活動(dòng)。
6σ管理的人員組織結(jié)構(gòu)
　　6σ管理需要一套合理、的人員組織結(jié)構(gòu)來改進(jìn)活動(dòng)得以順利實(shí)現(xiàn)。在過去，之所以有80％的質(zhì)量管理（Total Quality Management，TQM）實(shí)施者失敗，大原因就是缺少這樣一個(gè)人員組織結(jié)構(gòu)。
　?。ㄒ唬?/span>6σ管理委員會(huì)
　　6σ管理委員會(huì)是企業(yè)實(shí)施6σ管理的高領(lǐng)導(dǎo)。該委員會(huì)主要成員由公司領(lǐng)導(dǎo)層成員擔(dān)任，其主要職責(zé)是：設(shè)立6σ管理初始階段的各種職位；確定具體的改進(jìn)項(xiàng)目及改進(jìn)次序，分配資源；定期評(píng)估各項(xiàng)目的進(jìn)展情況，并對(duì)其進(jìn)行指導(dǎo)；當(dāng)各項(xiàng)目小組遇到困難或障礙時(shí)，幫助他們排憂解難等。
　　的6σ管理有一個(gè)共同的特點(diǎn)，就是企業(yè)的全力支持。6σ管理的在于從上到下堅(jiān)定不移的貫徹。企業(yè)必須深入了解6σ管理對(duì)于企業(yè)的利益以及實(shí)施項(xiàng)目所要達(dá)到的目標(biāo)，從而使他們對(duì)變革充滿信心，并在企業(yè)內(nèi)倡導(dǎo)一種旨在不斷改進(jìn)的變革氛圍。
　?。ǘ﹫?zhí)行負(fù)責(zé)人
　　6σ管理的執(zhí)行負(fù)責(zé)人由一位副總裁以上的高層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任。這是一個(gè)至關(guān)重要的職位，要求具有較強(qiáng)的綜合協(xié)調(diào)能力的人才能勝任。其具體職責(zé)是：為項(xiàng)目設(shè)定目標(biāo)、方向和范圍；協(xié)調(diào)項(xiàng)目所需資源；處理各項(xiàng)目小組之間的重疊和糾紛，加強(qiáng)項(xiàng)目小組之間的溝通等。
　?。ㄈ┖趲?/span>
　　黑帶（Black Belt）來源于軍事術(shù)語，指那些具有精湛技藝和本領(lǐng)的人。黑帶是6σ變革的中堅(jiān)力量。對(duì)黑帶的認(rèn)證通常由外部咨詢公司配合公司內(nèi)部有關(guān)部門來完成。黑帶由企業(yè)內(nèi)部選拔出來，全職實(shí)施6σ管理，在接受培訓(xùn)取得認(rèn)證之后，被授予黑帶稱號(hào)，擔(dān)任項(xiàng)目小組負(fù)責(zé)人，領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目小組實(shí)施流程變革，同時(shí)負(fù)責(zé)培訓(xùn)綠帶。黑帶的候選人應(yīng)該具備數(shù)學(xué)和定量分析方面的知識(shí)基礎(chǔ)，需要具有較為豐富的工作經(jīng)驗(yàn)。他們必須完成160小時(shí)的理論培訓(xùn)，由黑帶一對(duì)一地進(jìn)行項(xiàng)目訓(xùn)練和指導(dǎo)。經(jīng)過培訓(xùn)的黑帶應(yīng)能夠熟練地操作計(jì)算機(jī)，至少掌握一項(xiàng)先進(jìn)的統(tǒng)計(jì)學(xué)軟件。那些實(shí)施6σ管理的公司，大約只有1％的員工被培訓(xùn)為黑帶。
　?。ㄋ模┖趲?/span>
　　這是6σ管理的別，其一般是統(tǒng)計(jì)方面的，負(fù)責(zé)在6σ管理中提供技術(shù)指導(dǎo)。他們必須熟悉所有黑帶所掌握的知識(shí)，深刻理解那些以統(tǒng)計(jì)學(xué)方法為基礎(chǔ)的管理理論和數(shù)學(xué)計(jì)算方法，能夠黑帶在實(shí)施應(yīng)用過程中的正確性。統(tǒng)計(jì)學(xué)方面的培訓(xùn)必須由黑帶來主持。黑帶的人數(shù)很少，只有黑帶的l／10。
　?。ㄎ澹┚G帶
　　綠帶（Green Belt）的工作是的，他們經(jīng)過培訓(xùn)后，將負(fù)責(zé)一些難度較小項(xiàng)目小組，或成為其他項(xiàng)目小組的成員。綠帶培訓(xùn)一般要結(jié)合6σ具體項(xiàng)目進(jìn)行5天左右的課堂專業(yè)學(xué)習(xí)，包括項(xiàng)目管理、質(zhì)量管理工具、質(zhì)量控制工具、解決問題的方法和信息數(shù)據(jù)分析等。一般情況下，由黑帶負(fù)責(zé)確定綠帶培訓(xùn)內(nèi)容，并在培訓(xùn)之中和之后給予協(xié)助和監(jiān)督。
6σ管理的實(shí)施程序
　?。ㄒ唬┍鎰e核心流程和關(guān)鍵顧客
　　隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，顧客細(xì)分日益加劇，產(chǎn)品和服務(wù)呈現(xiàn)出多標(biāo)準(zhǔn)化，人們對(duì)實(shí)際工作流程的了解越來越模糊。獲得對(duì)現(xiàn)有流程的清晰認(rèn)識(shí)，是實(shí)施6σ管理的步。
　　1．辨別核心流程。核心流程是對(duì)創(chuàng)造顧客價(jià)值為重要的部門或者作業(yè)環(huán)節(jié)，如吸引顧客、訂貨管理、裝貨、顧客服務(wù)與支持、開發(fā)新產(chǎn)品或者新服務(wù)、開票收款流程等，它們直接關(guān)系顧客的滿意程度。與此相對(duì)應(yīng)，諸如融資、預(yù)算、人力資源管理、信息系統(tǒng)等流程屬于輔助流程，對(duì)核心流程起支持作用，它們與顧客滿意度是一種間接的關(guān)系。不同的企業(yè)，核心流程各不相同，回答下列問題，有助于確定核心流程：
　?。?/span>1）企業(yè)通過哪些主要活動(dòng)向顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)？
　?。?/span>2）怎樣確切地對(duì)這些流程進(jìn)行界定或命名？
　?。?/span>3）用來評(píng)價(jià)這些流程績效或性能的主要輸出結(jié)果是什么？
　　2．界定業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵輸出物和顧客對(duì)象。在這一過程中，應(yīng)盡可能避免將太多的項(xiàng)目和工作成果堆到“輸出物”欄目下，以免掩蓋主要內(nèi)容，抓不住工作。對(duì)于關(guān)鍵顧客，并不一定是企業(yè)外部顧客，對(duì)于某程來說，其關(guān)鍵顧客可能是下一個(gè)流程，如產(chǎn)品開發(fā)流程的關(guān)鍵顧客是生產(chǎn)流程。
　　3．繪制核心流程圖。在辨明核心流程的主要活動(dòng)的基礎(chǔ)上，將核心流程的主要活動(dòng)繪制成流程圖，使整個(gè)流程一目了然。
　　（二）定義顧客需求
　　1．收集顧客數(shù)據(jù)，制定顧客反饋戰(zhàn)略。缺乏對(duì)顧客需求的清晰了解，是無法實(shí)施6σ管理的。即使是內(nèi)部的輔助部門，如人力資源部，也必須清楚了解其內(nèi)部顧客??企業(yè)員工的需求狀況。建立顧客反饋系統(tǒng)的關(guān)鍵在于：
　　（1）將顧客反饋系統(tǒng)視為一個(gè)持續(xù)進(jìn)行的活動(dòng)，看作是長期應(yīng)處理的事情或中心工作。
　?。?/span>2）聽取不同顧客的不同反映，不能以偏概全，由于幾個(gè)印象特別深刻的特殊案例而形成片面的看法。
　?。?/span>3）除市場調(diào)查、訪談、正式化的投訴系統(tǒng)等常規(guī)的顧客反饋方法之外，積極采用新的顧客反饋方法，如顧客評(píng)分卡、數(shù)據(jù)庫分析、顧客審計(jì)等。
　?。?/span>4）掌握顧客需求的發(fā)展變化趨勢。
　?。?/span>5）對(duì)于已經(jīng)收集到的顧客需求信息，要進(jìn)行深入的總結(jié)和分析，并傳達(dá)給相應(yīng)的高層管理者。
　　2．制定績效指標(biāo)及需求說明。顧客的需求包括產(chǎn)品需求、服務(wù)需求或是兩者的綜合。對(duì)不同的需求，應(yīng)分別制訂績效指標(biāo)，如在包裝食品訂貨流程中，服務(wù)需求主要包括界面友好的訂貨程序、裝運(yùn)完成后的預(yù)通知服務(wù)、顧客收貨后滿意程度監(jiān)測等，產(chǎn)品需求主要包括按照時(shí)間要求發(fā)貨、采用規(guī)定的運(yùn)輸工具運(yùn)輸、產(chǎn)品完整等。一份需求說明，是對(duì)某程中產(chǎn)品和服務(wù)績效標(biāo)準(zhǔn)簡潔而的描述。
　　3．分析顧客各種不同的需求并對(duì)其進(jìn)行排序。確認(rèn)哪些是顧客的基本需求，這些需求必須予以滿足，否則顧客不會(huì)產(chǎn)生滿意感；哪些是顧客的可變需求，在這類需求上做得越好，顧客的評(píng)價(jià)等級(jí)就越高；哪些是顧客的潛在需求，如果產(chǎn)品或服務(wù)的某些特征超出了顧客的期望值，則顧客會(huì)處于喜出望外的狀態(tài)。
　?。ㄈ┽槍?duì)顧客需求評(píng)估當(dāng)前行為績效
　　如果公司擁有雄厚的資源，可以對(duì)所有的核心流程進(jìn)行績效評(píng)估。如果公司的資源相對(duì)有限，則應(yīng)該從某一個(gè)或幾個(gè)核心流程入手開展績效評(píng)估活動(dòng)。評(píng)估步驟如下：
　　1．選擇評(píng)估指標(biāo)。標(biāo)準(zhǔn)有兩條：①這些評(píng)估指標(biāo)具有可得性，數(shù)據(jù)可以取得。②這些評(píng)估指標(biāo)是有價(jià)值的，為顧客所關(guān)心。
　　2．對(duì)評(píng)估指標(biāo)進(jìn)行可操作性的界定，以避免產(chǎn)生誤解。
　　3．確定評(píng)估指標(biāo)的資料來源。
　　4．準(zhǔn)備收集資料。對(duì)于需要通過抽樣調(diào)查來進(jìn)行績效評(píng)估的，需要制訂樣本抽取方案。
　　5．實(shí)施績效評(píng)估，并檢估結(jié)果的準(zhǔn)確性，確認(rèn)其是否有價(jià)值。
　　6．通過對(duì)評(píng)估結(jié)果所反映出來的誤差，如次品率、次品成本等進(jìn)行數(shù)量和原因方面的分析，識(shí)別可能的改進(jìn)機(jī)會(huì)。
　　（四）辨別次序，實(shí)施流程改進(jìn)
　　對(duì)需要改進(jìn)的流程進(jìn)行區(qū)分，找到高潛力的改進(jìn)機(jī)會(huì)，對(duì)其實(shí)施改進(jìn)。如果不確定次序，企業(yè)多方面出手，就可能分散精力，影響6σ管理的實(shí)施。業(yè)務(wù)流程改進(jìn)遵循五步循環(huán)改進(jìn)法，即DMAIC模式：
　　1．定義（Define）。定義階段主要是明確問題、目標(biāo)和流程，需要回答以下問題：應(yīng)該關(guān)注哪些問題或機(jī)會(huì)？應(yīng)該達(dá)到什么結(jié)果？何時(shí)達(dá)到這一結(jié)果？正在調(diào)查的是什么流程？它主要服務(wù)和影響哪些顧客？
　　2．評(píng)估（Measure）。評(píng)估階段主要是分析問題的焦點(diǎn)是什么，借助關(guān)鍵數(shù)據(jù)縮小問題的范圍，找到導(dǎo)致問題產(chǎn)生的關(guān)鍵原因，明確問題的核心所在。
　　3．分析（Analyze）。通過采用邏輯分析法、觀察法、訪談法等方法，對(duì)已評(píng)估出來的導(dǎo)致問題產(chǎn)生的原因進(jìn)行進(jìn)一步分析，確認(rèn)它們之間是否存在因果關(guān)系。
　　4．改進(jìn)（Improve）。擬訂幾個(gè)可供選擇的改進(jìn)方案，通過討論并多方面征求意見，從中挑選出理想的改進(jìn)方案付諸實(shí)施。實(shí)施6σ改進(jìn)，可以是對(duì)原有流程進(jìn)行局部的改進(jìn)；在原有流程問題較多或惰性較大的情況下，也可以重新進(jìn)行流程再設(shè)計(jì)，推出新的業(yè)務(wù)流程。
　　5．控制（Control）。根據(jù)改進(jìn)方案中確定的控制標(biāo)準(zhǔn)，在改進(jìn)過程中，及時(shí)解決出現(xiàn)的各種問題，使改進(jìn)過程不至于偏離確定的軌道，發(fā)生較大的失誤。
　?。ㄎ澹U(kuò)展、整合6σ管理系統(tǒng)
　　當(dāng)某一6σ管理改進(jìn)方案實(shí)現(xiàn)了減少缺陷的目標(biāo)之后，如何鞏固并擴(kuò)大這一勝利成果就變得至關(guān)重要了。
　　1．提供連續(xù)的評(píng)估以支持改進(jìn)。在企業(yè)內(nèi)廣泛宣傳推廣該改進(jìn)方案，以取得企業(yè)管理層和員工的廣泛認(rèn)同，減少進(jìn)一步改進(jìn)的阻力；將改進(jìn)方案落實(shí)到通俗易懂的文本資料上，以便于執(zhí)行；實(shí)行連續(xù)的評(píng)估，讓企業(yè)管理層和員工從評(píng)估結(jié)果中獲得鼓舞和信心；任何改進(jìn)方案都可能存在著需要進(jìn)一步改進(jìn)之處，對(duì)可能出現(xiàn)的問題，應(yīng)制訂應(yīng)對(duì)的策略，并做好進(jìn)一步改進(jìn)的準(zhǔn)備。
　　2．定義流程負(fù)責(zé)人及其相應(yīng)的管理責(zé)任。采用了6σ管理方法，就意味著打破了原有的部門職能的交叉障礙。為各個(gè)業(yè)務(wù)流程的、暢通，有必要指定流程負(fù)責(zé)人，并明確其管理責(zé)任，包括：維持流程文件記錄、評(píng)估和監(jiān)控流程績效、確認(rèn)流程可能存在的問題和機(jī)遇、啟動(dòng)和支持新的流程改進(jìn)方案等。
　　3．實(shí)施閉環(huán)管理，不斷向6σ績效水平推進(jìn)。6σ改進(jìn)是一個(gè)反復(fù)的過程，五步循環(huán)改進(jìn)法在實(shí)踐過程中也需要反復(fù)使用，形成一個(gè)良性發(fā)展的閉環(huán)系統(tǒng)，不斷品質(zhì)管理水平，減少缺陷率。此外，從部分核心環(huán)節(jié)開始實(shí)施的6σ管理，也有一個(gè)由點(diǎn)到面逐步推開改進(jìn)成果、擴(kuò)大改進(jìn)范圍的過程。
六西格碼質(zhì)量管理方法對(duì)企業(yè)管理的作用
　　6西格碼質(zhì)量管理對(duì)經(jīng)營業(yè)績的改善
　　　在企業(yè)內(nèi)部，規(guī)范的6西格碼模式項(xiàng)目一般是由稱為“6西格碼模式精英小組”（Six Sigma Champion）的執(zhí)行委員會(huì)選擇的，這個(gè)小組的職責(zé)是選擇合適的項(xiàng)目并分配資源。一個(gè)公司典型的6西格碼模式項(xiàng)目可以是矯正關(guān)鍵客戶的票據(jù)問題，也可以是改變某種工作程序生產(chǎn)率。領(lǐng)導(dǎo)小組將任務(wù)分派給黑帶管理人員們，黑帶管理人員們?cè)僖勒?/span>6西格碼模式組織一個(gè)小組來執(zhí)行這個(gè)項(xiàng)目。小組成員對(duì)6西格碼模式項(xiàng)目進(jìn)行定期的嚴(yán)密監(jiān)測。6西格瑪管理是獲得和保持企業(yè)在經(jīng)營上的并將其經(jīng)營業(yè)績大化的綜合管理體系和發(fā)展戰(zhàn)略，是使企業(yè)獲得增長的經(jīng)營方式。
　　經(jīng)營業(yè)績的改善包括：
　　①市場占有率的增加
　　②顧客回頭率的
　　③成本降低
　　④周期降低
　　⑤缺陷率降低
　　⑥產(chǎn)品／服務(wù)開發(fā)加快
　　⑦企業(yè)文化改變
　　六西格碼管理對(duì)企業(yè)文化建設(shè)的作用
　　6西格瑪管理將對(duì)企業(yè)文化建設(shè)或改進(jìn)產(chǎn)生很大的作用。在分析一些企業(yè)，特別是處于層位置的企業(yè)文化建設(shè)方面的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)時(shí)發(fā)現(xiàn)，的企業(yè)在實(shí)施質(zhì)量戰(zhàn)略時(shí)，比別的企業(yè)多走了一步，那就是，他們?cè)谥铝τ诋a(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量改進(jìn)的同時(shí)，肯花大力氣去改造他們與6西格碼質(zhì)量不相適應(yīng)的企業(yè)文化，以使全體員工的信念、態(tài)度、價(jià)值觀和期望與6西格碼質(zhì)量保持同步，從而創(chuàng)造出良好的企業(yè)質(zhì)量文化，了6西格碼質(zhì)量戰(zhàn)略的。
西格碼質(zhì)量管理方法的流程
　　6西格碼模式是一種自上而下的革新方法，它由企業(yè)高管理者領(lǐng)導(dǎo)并驅(qū)動(dòng)，由高管理層提出改進(jìn)或革新目標(biāo)（這個(gè)目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景密切相關(guān)）、資源和時(shí)間框架。推行6西格碼模式可以采用由定義、度量、分析、改進(jìn)、控制（DMAIC）構(gòu)成的改進(jìn)流程。
　　DMAIC流程可用于以下三種基本改進(jìn)計(jì)劃：
　　①6西格瑪產(chǎn)品與服務(wù)實(shí)現(xiàn)過程改進(jìn)。
　　②6西格瑪業(yè)務(wù)流程改進(jìn)。
　　③6西格瑪產(chǎn)品設(shè)計(jì)過程改進(jìn)。
　　這種革新方法強(qiáng)調(diào)定量方法和工具的運(yùn)用，強(qiáng)調(diào)對(duì)顧客需求滿意的詳盡定義與量化表述，每一階段都有明確的目標(biāo)并由相應(yīng)的工具或方法輔助。
　　推行6西格瑪模式要求企業(yè)從上至下都必須改變“我一直都這樣做，而且做得很好”的慣性思維。也許你確實(shí)已經(jīng)做得很好，但是距6西格碼模式的目標(biāo)卻差得很遠(yuǎn)。6西格碼模式不僅專注于不斷，更注重目標(biāo)，即企業(yè)的底線收益。假設(shè)某一大企業(yè)有1000個(gè)基層單元，每一基層單元用6西格碼模式每天節(jié)約100美元，一年以300天計(jì)，企業(yè)一年將節(jié)約3千萬美元。通過實(shí)施模式，企業(yè)還可清晰地知道自身的水平、改進(jìn)的額度與目標(biāo)的距離等。
　　典型的6西格碼管理模式解決方案以DMAIC流程為核心，它涵蓋了6西格瑪管理的策劃、組織、人力資源準(zhǔn)備與培訓(xùn)、實(shí)施過程與評(píng)價(jià)、相關(guān)技術(shù)方法（包括硬工具和軟工具）的應(yīng)用、管理信息系統(tǒng)的開發(fā)與使用等方面。
　　6西格瑪管理戰(zhàn)略是企業(yè)獲得和經(jīng)營的金鑰匙，在已經(jīng)實(shí)施6西格瑪管理并獲得的企業(yè)名單上，你可以發(fā)現(xiàn)摩托羅拉、聯(lián)信、美國快遞、杜邦、福特這樣的“巨人”。今天，越來越多的企業(yè)加入了“6西格瑪實(shí)踐者”的行列，也許這其中就有你我現(xiàn)在的或?qū)淼母偁帉?duì)手。
西格瑪水平
　　6個(gè)西格瑪＝3.4失誤/百萬機(jī)會(huì)―意味著的管理，強(qiáng)大的競爭力和忠誠的客戶
　　5個(gè)西格瑪＝230失誤/百萬機(jī)會(huì)－的管理、很強(qiáng)的競爭力和比較忠誠的客戶
　　4個(gè)西格瑪＝6,210失誤/百萬機(jī)會(huì)－意味著較好的管理和運(yùn)營能力，滿意的客戶
　　3個(gè)西格瑪＝66,800失誤/百萬機(jī)會(huì)－意味著平平常常的管理，缺乏競爭力
　　2個(gè)西格瑪＝308,000失誤/百萬機(jī)會(huì)－意味著企業(yè)資源每天都有三分的浪費(fèi)
　　1個(gè)西格瑪＝690,000失誤/百萬機(jī)會(huì)－每天有三分之二的事情做錯(cuò)的企業(yè)無法生存
　　6SIGMA管理的核心牲特征:顧客與組織的雙以及經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的降低。
　　一項(xiàng)調(diào)查表明，傳統(tǒng)的質(zhì)量活動(dòng)對(duì)財(cái)務(wù)業(yè)績的影響并不象想象中那樣明顯，波多里奇質(zhì)量獎(jiǎng)的得主并不比其它的一些公司業(yè)績好。有些質(zhì)量改進(jìn)方面做得好的公司，其關(guān)鍵的財(cái)務(wù)指標(biāo)并不一定能獲得改進(jìn)。這使得許多公司的高層們開始懷疑他們推進(jìn)質(zhì)量活動(dòng)的動(dòng)力了。目前的經(jīng)營環(huán)境要求我們改進(jìn)對(duì)質(zhì)量的理解，需要一個(gè)更明確的定義。這個(gè)定義能使企業(yè)的質(zhì)量活動(dòng)同時(shí)為顧客、員工、所有者和整個(gè)公司創(chuàng)造價(jià)值和經(jīng)濟(jì)利益。6SIGMA正是這樣一種質(zhì)量實(shí)踐，它注重質(zhì)量的經(jīng)濟(jì)性，當(dāng)我們投資改進(jìn)有缺陷的過程，原先質(zhì)量低下時(shí)的高成本下降，上升的顧客滿意度又挽回部分原來失望的顧客。同樣，它又會(huì)促進(jìn)顧客對(duì)其產(chǎn)品的購買，從而帶來的增加。
　　因此，6SIGMA管理的核心特征是：顧客與組織的雙以及經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的降低。
　　六西格瑪管理的起源及概述
    六西格瑪管理作為一種全新的管理模式，充分體現(xiàn)著量化科學(xué)管理的思想理念。在中國推廣六西格瑪，對(duì)眾多企業(yè)來說，傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)式管理與現(xiàn)代理化管理形成明顯的觀念沖突。所以，企業(yè)管理的現(xiàn)代化首先是思想觀念的現(xiàn)代化。
　　六西格瑪質(zhì)量策略是建立在測量、試驗(yàn)和統(tǒng)計(jì)學(xué)基礎(chǔ)上的現(xiàn)代質(zhì)量管理方法。由摩托羅拉公司于1987年，作為滿足客戶需求的關(guān)鍵經(jīng)營戰(zhàn)略，經(jīng)過十多年的發(fā)展，逐漸被眾多公司采用。
　　20世紀(jì)80年代到90年代初期，摩托羅拉是眾多市場不斷被日本競爭對(duì)手吞食的西方公司。當(dāng)時(shí)摩托羅拉的承認(rèn)其產(chǎn)品質(zhì)量低劣。1987年，當(dāng)時(shí)摩托羅拉通信部門的經(jīng)理喬治.費(fèi)希爾提出了一種質(zhì)量管理新方法，就是六西格瑪方法。在公司主席鮑伯.高爾文的支持下，六西格瑪方法在公司范圍內(nèi)得到推廣。
　　實(shí)施六西格瑪方法僅僅兩年，摩托羅拉就獲得了馬可姆?波里奇質(zhì)量獎(jiǎng)。從實(shí)施六西格瑪方法的1987年到1997年，銷售額增長5倍，利潤平均每年增長20；帶來的節(jié)約額累計(jì)達(dá)140億美元；股票價(jià)格平均每年上漲21.3。
　　希臘字母σ（音SIGMA，大寫為Σ）是統(tǒng)計(jì)學(xué)里的一個(gè)單位，表示與平均值的標(biāo)準(zhǔn)偏差。六西格瑪（SIX SIGMA）質(zhì)量水平表示在生產(chǎn)或服務(wù)過程中有百萬次出現(xiàn)缺陷的機(jī)會(huì)僅出現(xiàn)3.4個(gè)缺陷，即達(dá)到99.9997合格率。實(shí)行六西格瑪質(zhì)量計(jì)劃要求管理層介入，并由經(jīng)過特殊培訓(xùn)的內(nèi)部六西格瑪質(zhì)量計(jì)劃的專職人員以及項(xiàng)目負(fù)責(zé)人組織實(shí)施，以實(shí)現(xiàn)減少偏差，過程能力的短期目標(biāo)和達(dá)到六西格瑪?shù)乃降拈L期目標(biāo)。
　　六西格瑪是企業(yè)走向精細(xì)化科學(xué)管理的一個(gè)質(zhì)量目標(biāo)，這個(gè)質(zhì)量目標(biāo)是企業(yè)內(nèi)各個(gè)部門共同努力才能夠整體實(shí)現(xiàn)的。摩托羅拉和通用電氣等公司推行六西格瑪?shù)某删停彩菢I(yè)務(wù)部門內(nèi)部成百上千個(gè)影響產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、服務(wù)的一個(gè)個(gè)改進(jìn)努力的結(jié)果。六西格瑪方法影響了幾十個(gè)管理流程和交易流程。例如，在顧客支持和產(chǎn)品派送上，對(duì)顧客需求的更好理解和對(duì)評(píng)估體系的改進(jìn)，使我們能夠邁出更大的步伐來追求服務(wù)的改進(jìn)和產(chǎn)品的及時(shí)派送。

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