MBA小組面試案例分析

　　2018年8月份，星巴克中國CEO王靜瑛在與阿里巴巴集團(tuán)的戰(zhàn)略合作發(fā)布會(huì)上透露，星巴克將依托餓了么成熟配送體系，今年9月開始在北京上海的主要門店進(jìn)行外送試點(diǎn)，年底覆蓋至30個(gè)城市超過2000家星巴克門店。
　　9月份星巴克宣布與阿里巴巴旗下的餓了么正式合作外送服務(wù)，“專星送”開始試運(yùn)行，首先在北京和上海的試點(diǎn)門店開展，專星送”采用智能調(diào)度系統(tǒng)，消費(fèi)者下單時(shí)選擇門店，填寫地址后，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)根據(jù)距門店距離、門店負(fù)荷、周邊交通情況及騎手位置，派單至相應(yīng)門店和騎手進(jìn)行配送。
　　問題：
　　（1）星巴克跟餓了么合作的轉(zhuǎn)型是迫不得已還是積極轉(zhuǎn)型？
　　（2）結(jié)合自身點(diǎn)咖啡外賣的經(jīng)歷說明痛點(diǎn)和給出改善建議。
　　這份案例后面附帶了2個(gè)問題，個(gè)問題是常見的A or B的問題，這種問題是開放性的，結(jié)論沒有對(duì)錯(cuò)之分，所以大膽選擇即可。注意一定要給出自己明確的觀點(diǎn)并加以闡述，不要在兩個(gè)選項(xiàng)間搖擺不定。
　　如果覺得是迫不得已，可以從以下幾個(gè)角度來闡述。
　　1、市場(chǎng)：中國咖啡市場(chǎng)不斷增長，星巴克面對(duì)更多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手
　　2、政策：國內(nèi)針對(duì)外賣行業(yè)出臺(tái)了一系列針對(duì)政策，外企難以完全適應(yīng)
　　3、財(cái)務(wù)：星巴克財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)不佳，中國區(qū)市場(chǎng)增長緩慢，同比市場(chǎng)增幅落后
　　4、客戶：星巴克的消費(fèi)者滿意度連年下降，不斷失去消費(fèi)者的信任
　　5、外賣：外賣屬于精細(xì)化運(yùn)營的生意，從頭開始搭建新的物流體系得不償失
　　如果覺得是積極轉(zhuǎn)型，可以從以下幾個(gè)角度闡述。
　　1、行業(yè)地位：星巴克處于咖啡行業(yè)龍頭地位，餓了么屬于外賣行業(yè)前三公司。
　　2、公司互補(bǔ)：餓了么需要穩(wěn)定的配送貨源，星巴克需要成熟的配送公司。
　　3、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)：星巴克財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)雖然同比下降，不過依舊了穩(wěn)定的營收。
　　4、管理團(tuán)隊(duì)：星巴克高層與阿里高層相識(shí)很久，文化與價(jià)值觀契合，方便溝通。
　　第2個(gè)問題要求給出解決方案，也是常見題。網(wǎng)上點(diǎn)咖啡，消費(fèi)者一般擔(dān)心咖啡味道、會(huì)不會(huì)灑出來、熱咖啡會(huì)不會(huì)變冷等等。
　　而針對(duì)企業(yè)，星巴克的痛點(diǎn)在于：
　　1、商業(yè)模式：咖啡店屬于門店式流量生意，每天在一家門店可以消費(fèi)的極限量是可以計(jì)算出的，不過單店生產(chǎn)的咖啡量卻高于此，存在天然落差。
　　2、需求：星巴克需要把過剩的產(chǎn)能進(jìn)行輸出變成現(xiàn)金流，單店。
　　餓了么的痛點(diǎn)在于：
　　1、商業(yè)模式：餓了么屬于人力密集型行業(yè)，存在大量的人力成本閑置，在高峰與空閑時(shí)間的流量不對(duì)等。
　　2、需求：餓了么需要更多的非高峰時(shí)間的貨物運(yùn)輸，滿足人工的周轉(zhuǎn)。
　　改善建議可以從以下幾個(gè)角度闡述：
　　1、合作推廣：雙方互相借助對(duì)方渠道進(jìn)行宣傳推廣，達(dá)到營銷共享。
　　2、建立規(guī)則：對(duì)于配送速度、效率、包裝等問題互相探討，形成一致方案。
　　3、研發(fā)創(chuàng)新：研究出適合快遞運(yùn)輸?shù)男滦驮O(shè)計(jì)包裝，盡可能還原現(xiàn)實(shí)口感。
　　4、更多品牌：推出子品牌策略，差異化攻克市場(chǎng)。
　　5、系統(tǒng)融合：在星巴克與餓了么的在線平臺(tái)上互相優(yōu)化融合，客戶滿意度。