采購(gòu)管理訓(xùn)練營(yíng)

【培訓(xùn)日期】  2017年6月21 - 22日，7月2 - 3日

【培訓(xùn)費(fèi)用】  4300元/人（含資料費(fèi)、餐點(diǎn)費(fèi)、、稅金）

【課程目標(biāo)與收益】

◆ 了解目前環(huán)境下采購(gòu)體系的發(fā)展態(tài)勢(shì)及新型采購(gòu)方法；

◆ 如何制定和優(yōu)化采購(gòu)流程；

◆ 以案例為背景，讓學(xué)員掌握控制與降低企業(yè)采購(gòu)成本的方法與技巧；

◆ 掌握的采購(gòu)談判技巧，從而降低采購(gòu)成本；

◆ 供應(yīng)商開(kāi)發(fā),選擇管理與供應(yīng)商關(guān)系管理策略；

◆ 學(xué)習(xí)如何拆解供應(yīng)商報(bào)價(jià)成本,達(dá)到合理價(jià)格成本水平；

◆ 洞悉采購(gòu)部門橫向和縱向關(guān)系協(xié)調(diào)處理的關(guān)系，改善內(nèi)部采購(gòu)和外部供應(yīng)商關(guān)系。 

收獲工具列表：

1、《供應(yīng)商調(diào)查表》

2、《供應(yīng)商訪問(wèn)表》

3、《供應(yīng)商選擇模板》

4、《供應(yīng)商糾正預(yù)防措施通知單》

5、《瑪氏供應(yīng)商審核表》

6、《供應(yīng)商樣品檢查表》

7、《質(zhì)量工具基礎(chǔ)教程-帕累托圖》 

采購(gòu)經(jīng)理/主管、采購(gòu)工程師、采購(gòu)成本核算人員、生產(chǎn)經(jīng)理、SQE、品質(zhì)經(jīng)理、計(jì)劃物料部經(jīng)理，財(cái)務(wù)部門核價(jià)人員等。

序號(hào)

課程名稱

講師

課程時(shí)間

主題一：

采購(gòu)成本控制、削減與談判技巧

朱育華

2天

主題二：

供應(yīng)商管理

陳小之

2天

【課程大綱】

討論主題  采購(gòu)管理的增值活動(dòng)

講  采購(gòu)價(jià)格與成本分析

“采購(gòu)成本管理”不僅僅是非采購(gòu)部門的要求

采購(gòu)成本控制與削減的機(jī)會(huì)   

案例 議價(jià)后供應(yīng)商選擇

一. 采購(gòu)價(jià)格分析

供方產(chǎn)品價(jià)格分析的二大領(lǐng)域

u  供方產(chǎn)品價(jià)格分析：

--供方產(chǎn)品價(jià)格常用的定價(jià)方法

u  供方產(chǎn)品的成本分析：

u  成本與質(zhì)量的關(guān)系

u  案例分析

二. 供方產(chǎn)品的價(jià)格與成本

u  什么是采購(gòu)的總購(gòu)置成本？

u  什么是采購(gòu)的總擁有成本？

u  采購(gòu)成本分析體系建立與應(yīng)用

三.何為成本控制？何為成本削減？

u  成本控制？

u  成本削減？

u  “成本避免”與凈需求

u  采購(gòu)成本降低的步

u  采購(gòu)成本管理的目標(biāo)

第二講  基于戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)思想的采購(gòu)談判

----采購(gòu)成本控制的重要一步

一個(gè)高明的談判者，即使在自己占盡的情況下，也會(huì)給對(duì)手留下一點(diǎn)利益，把它作為對(duì)未來(lái)的投資

什么是雙談判？

走出“雙談判”的誤區(qū)

談判的五大要素

談判桌上無(wú)高手

高手倒在談判后

一．談判的步驟

u  什么是談判的準(zhǔn)備工作？談判要準(zhǔn)備些什么？

u  針對(duì)不同供應(yīng)商，應(yīng)采取相應(yīng)的策略

u  談判的大挑戰(zhàn)
談判的三大關(guān)鍵變量

二．詢價(jià)與議價(jià)技巧

采購(gòu)談判過(guò)程中的策略、方法、技巧

u  供應(yīng)商產(chǎn)品定價(jià)主要方法

u  對(duì)供應(yīng)商產(chǎn)品價(jià)格與成本分析的方法與技巧

--供方產(chǎn)品價(jià)格及其成本分析的工具與方法

u  供應(yīng)商報(bào)價(jià)單的有效價(jià)值是什么？

我們與供方談什么？

有效詢價(jià)的途徑到底是什么？

u  議價(jià)技巧

u  討價(jià)還價(jià)的策略

u  談判的博弈

u  價(jià)格分析慮的問(wèn)題

u  注意招標(biāo)采購(gòu)中的陷阱

案例  極端的高價(jià)與極端的低價(jià)，均是供方銷售之策略

勿混淆競(jìng)標(biāo)與競(jìng)價(jià)

電子競(jìng)價(jià)系統(tǒng)與EPS的應(yīng)用須注意的問(wèn)題

u  如何利用上級(jí)的權(quán)限進(jìn)行議價(jià)

案例分析 

u  談判的技巧細(xì)則

三．了解或掌握賣方銷售心理

四．注重買賣雙方的優(yōu)劣勢(shì)進(jìn)行談判

u  面對(duì)強(qiáng)勢(shì)供方的對(duì)策

面對(duì)單一甚至具有市場(chǎng)壟斷地位的供應(yīng)商怎么辦？

案例

面對(duì)單一供應(yīng)商管理問(wèn)題之16種相應(yīng)對(duì)策

u  面對(duì)有人指定供應(yīng)商怎么辦？

“客戶”指定供應(yīng)商？是真的嗎？

案例 給到我們采購(gòu)人員的警示

五．合同談判

合同談判的四大要素

第三講  采購(gòu)技術(shù)與成本

案例  采購(gòu)管理中需求隨時(shí)間變化時(shí)訂貨量大小及其對(duì)應(yīng)策略是什么？

u  庫(kù)存成本與缺貨成本是采購(gòu)成本的重要組成部分

一.采購(gòu)計(jì)劃與采購(gòu)成本

u  采購(gòu)計(jì)劃如何做?

三. 物料分類管理與供應(yīng)商分類管理策略

u  勿混淆供應(yīng)商分類管理與分級(jí)管理

四.網(wǎng)絡(luò)技術(shù)應(yīng)用與采購(gòu)成本

u  軟件系統(tǒng)有問(wèn)題？

第四講  采購(gòu)成本的削減與控制

一.原、輔材料采購(gòu)市場(chǎng)價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)管理與成本控制

u  金融衍生工具在中國(guó)企業(yè)采購(gòu)成本管理中正被重視與應(yīng)用

u  三大常用實(shí)操方法

案例

二.通過(guò)JIT采購(gòu)降低多品種小批量需求特征的企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本JIT采購(gòu)怎么做？

u  需求管理是供應(yīng)鏈系統(tǒng)性管理問(wèn)題

u  應(yīng)對(duì)市場(chǎng)客戶需求多變的策略

u  實(shí)現(xiàn)JIT采購(gòu)的7種基本方法

比VMI更合理的方法是什么？

三．新產(chǎn)品或項(xiàng)目型定制化產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)過(guò)程中采購(gòu)工作的煩惱：

“設(shè)計(jì)方案反復(fù)修改，后供應(yīng)商又被指定，采購(gòu)怎么辦？”

    “供應(yīng)商跟在后面投入許多資源，產(chǎn)品后決定不生產(chǎn)了，前期開(kāi)發(fā)成本誰(shuí)來(lái)承擔(dān)？”“生了小孩又不喂奶，小孩誰(shuí)負(fù)責(zé)？”

u  多品種、少批量采購(gòu)管理的夢(mèng)魘

u  單件定制產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè)，常見(jiàn)問(wèn)題及其對(duì)策

案例分享

四．基于供應(yīng)鏈管理思想的采購(gòu)成本控制

供應(yīng)鏈上游的優(yōu)化需要需方主動(dòng)介入供方生產(chǎn)領(lǐng)域  

五．采購(gòu)成本降低技巧三十五種方法

u  尋求適合本企業(yè)采購(gòu)成本削減的佳實(shí)踐

u  VA與VE的區(qū)別與應(yīng)用環(huán)節(jié)

u  案例

案例 善用資源，設(shè)法進(jìn)入核心談判圈

主題二：《供應(yīng)商管理》

導(dǎo)入：放三段小視頻反映供應(yīng)商對(duì)企業(yè)的影響

講：采購(gòu)職能對(duì)采購(gòu)工作的影響

一、你真的知道采購(gòu)管理在企業(yè)中定位嗎?

1、你的采購(gòu)管理職能在企業(yè)中有人買帳嗎?

2、采購(gòu)職能歷史演變，你是“小采購(gòu)”還是“大采購(gòu)”?

案例：蘋果公司 采購(gòu)管理的價(jià)值在哪?

案例： 博世集團(tuán)的采購(gòu)管理的地位?

二、你真的知道采購(gòu)部門和采購(gòu)員職能嗎?

1、為什么采購(gòu)部門工作重心定位不當(dāng)?

2、為什么采購(gòu)工作很忙，采購(gòu)部的人手總是不夠?

3、為什么采購(gòu)人員對(duì)于采購(gòu)需求習(xí)慣于被動(dòng)接受，缺少主動(dòng)參與?

4、為什么“采購(gòu)人員千辛萬(wàn)苦的努力，不如技術(shù)人員動(dòng)一動(dòng)筆，降低成本談何容易”?

5、為什么采購(gòu)要管下訂單 ，要管物料與生產(chǎn)協(xié)調(diào) ，就是無(wú)力管供應(yīng)商?

6、為什么采購(gòu)人員充當(dāng)滅火隊(duì)員，無(wú)力供應(yīng)商管理和談判能力?

7、為什么采購(gòu)工作缺乏科學(xué)的績(jī)效考核?

第二講：采購(gòu)面臨的問(wèn)題對(duì)采購(gòu)工作的挑戰(zhàn)

一、哪些采購(gòu)中的問(wèn)題讓你棘手?

1、現(xiàn)代企業(yè)對(duì)采購(gòu)人員的素質(zhì)要求到底是什么?

2、您的企業(yè)有沒(méi)有采購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)力模型?

工具：采購(gòu)人員素質(zhì)要求評(píng)估表

3、您的供應(yīng)商存在問(wèn)題哪些?如何應(yīng)對(duì)?

4、為什么您的訂單經(jīng)常變更甚至取消?

5、為什么碰到的都是強(qiáng)勢(shì)或者壟斷供應(yīng)商?

6、如何解決質(zhì)量和降低成本的矛盾?

7、新供應(yīng)商選擇，為什么老是選不準(zhǔn)?

8、眾多供應(yīng)商如何分類，如何管理?

9、新形勢(shì)下供應(yīng)商管理面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)有哪些?

第三講：供應(yīng)商開(kāi)發(fā)的現(xiàn)狀

一、供應(yīng)商開(kāi)發(fā)到底分為哪五個(gè)階段?

1、什么是傳統(tǒng)做法?

2、什么是供應(yīng)鏈管理做法?

3、什么叫做生產(chǎn)聯(lián)盟?

4、什么叫戰(zhàn)略聯(lián)盟?

5、什么是水平?

討論：看看您的公司現(xiàn)在屬于哪個(gè)階段?

第四講：供應(yīng)商管理的策略

一、供應(yīng)商管理的 “八字方針”是什么?

1、頭腦風(fēng)暴：什么叫供應(yīng)商管理?

2、供應(yīng)商眾多，如何做選擇?

3、怎么去認(rèn)可您的供應(yīng)商?

4、怎么樣定期評(píng)估您的供應(yīng)商?

5、怎么樣激勵(lì)您的供應(yīng)商?

二、供應(yīng)商關(guān)系的“八字方針”是什么?

1、怎么分類?

2、怎么減少?

3、怎么開(kāi)發(fā)?

4、怎么扶持?

三、供應(yīng)商分類管理四象限法則到底怎么使用?

1、怎么界定象限?如何應(yīng)對(duì)這類供應(yīng)商?

2、怎么界定第二象限?如何應(yīng)對(duì)這類供應(yīng)商?

3、怎么界定第三象限?如何應(yīng)對(duì)這類供應(yīng)商?

4、怎么界定第四象限?如何應(yīng)對(duì)這類供應(yīng)商?

四、供應(yīng)商經(jīng)典的 “四分法則”可你給你供應(yīng)商管理帶來(lái)什么驚喜?

1、何為杠桿型供應(yīng)商?如何應(yīng)對(duì)?

2、何為戰(zhàn)略型供應(yīng)商?如何應(yīng)對(duì)?

3、何為一般型供應(yīng)商?如何應(yīng)對(duì)?

4、何為瓶頸型供應(yīng)商?如何應(yīng)對(duì)?

五、到底什么是動(dòng)態(tài)管理供應(yīng)商關(guān)系原理?

1、如何做好動(dòng)態(tài)供應(yīng)商關(guān)系管理?

2、供應(yīng)商關(guān)系的正確表述是什么?如何實(shí)施?

3、怎么做到供應(yīng)商的 “分而治之”?

案例分析：三菱的四象限法的運(yùn)用

案例分析：海爾的供應(yīng)商關(guān)系管理策略是什么?

第五講：供應(yīng)商的選擇與認(rèn)可

一、如何運(yùn)用五力模型分析產(chǎn)業(yè)鏈?

1、五力模型的使用三部曲是什么?

2、如何評(píng)估供應(yīng)商受限的外部因素?

3、為何評(píng)估供應(yīng)商受限的內(nèi)部因素?

4、如何理解供應(yīng)商尋找戰(zhàn)略?

5、如何尋找潛在供應(yīng)商?

6、發(fā)現(xiàn)潛在供應(yīng)商的方法和經(jīng)驗(yàn)是什么?

7、供應(yīng)商信息由那些來(lái)源?

8、潛在供應(yīng)商要不要評(píng)估?

二、供應(yīng)商選擇有哪些標(biāo)準(zhǔn)?

1、什么是三因素理論?

2、什么是六因素理論?

3、什么是七因素理論?

案例分享：沃達(dá)豐

案例分享：中國(guó)平安

三、如何進(jìn)行供應(yīng)商策略選擇 “八字方針”?

1、評(píng)估下組需要那些人員?

2、評(píng)估小組人員如何分工?

游戲：角色扮演

3、如何分析供應(yīng)商規(guī)模?

4、大的供應(yīng)商就一定好嗎?

5、小的供應(yīng)商就一定不好嗎?

四、建立供應(yīng)商選擇模板的步奏是什么?

1、各個(gè)主因素衡量指標(biāo)如何詮釋?

2、如何確定子因素?

3、如何分配權(quán)重和加權(quán)平均?

工具：供應(yīng)商選擇模板，實(shí)際表格操練

五、如何開(kāi)發(fā)和選擇供應(yīng)商---“三步曲”?

1、如何做好書(shū)面調(diào)查?---步步為營(yíng)

工具：供應(yīng)商調(diào)查表

2、如何做好產(chǎn)品認(rèn)證?

3、如何做好現(xiàn)場(chǎng)評(píng)審?——“三步走”

4、如何做好供應(yīng)商體系認(rèn)證?

工具：糾正預(yù)防通知書(shū)，實(shí)際操練

六、供應(yīng)商開(kāi)發(fā)認(rèn)證有哪十步走?

第六講：供應(yīng)商的評(píng)估與激勵(lì)

一、如何初步篩選供應(yīng)商?

1、如何進(jìn)行供應(yīng)商進(jìn)行訪問(wèn)?

工具：供應(yīng)商現(xiàn)場(chǎng)評(píng)估表

2、如何設(shè)計(jì)供應(yīng)商認(rèn)可流程?

二、批量生產(chǎn)中的如何做供應(yīng)商管理?

1、怎么樣簽訂總體采購(gòu)?

2、總體包括哪些內(nèi)容?

3、來(lái)料檢查與定期審核如何做好“關(guān)口前移”?

4、考核供應(yīng)商績(jī)效 “六步走”怎么做?

工具：瑪氏中國(guó)供應(yīng)商評(píng)估表 實(shí)操演練

三、如何做好供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估與改善?

1、如何衡量供應(yīng)商的績(jī)效?

2、如何確定供應(yīng)商績(jī)效改進(jìn)目標(biāo)?

3、如何持續(xù)改進(jìn)供應(yīng)商的品質(zhì)績(jī)效和成本績(jī)效?

4、如何持續(xù)改進(jìn)供應(yīng)商的交期績(jī)效和服務(wù)績(jī)效?

5、如何淘汰供應(yīng)商?

6、供應(yīng)商績(jī)效改善常用四法”是什么?

7、早期參與指那些內(nèi)容，怎么實(shí)施?

8、建立供應(yīng)商績(jī)效八大指標(biāo)是什么?

9、加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商溝通”三大方法”是什么?

案例分享：實(shí)施供應(yīng)商改善的中，日，歐 分析

案例分享：HP，雅芳

四、供應(yīng)商激勵(lì)方式有哪些?

1、物質(zhì)激勵(lì)的方法有哪些?

2、精神激勵(lì)有哪些?

案例：西門子

五、如何處理供應(yīng)商的抱怨和申述?

1、如何應(yīng)對(duì)供應(yīng)送的詢問(wèn)，申辯及投訴?

2、如何對(duì)此進(jìn)行協(xié)調(diào)和調(diào)查反饋?

3、如何設(shè)計(jì)供應(yīng)商抱怨與申辯職能?

4、如何供應(yīng)商抱怨與申辯的渠道暢通?

課后作業(yè)：

1、運(yùn)用五力模型分析所在行業(yè)當(dāng)前現(xiàn)狀。

2、運(yùn)用四象限法將供應(yīng)商進(jìn)行分類，找到對(duì)策。

3、熟練操作所有表格工具 

陳小之   采購(gòu)管理

?     工商管理碩士 MBA

?     英國(guó)采購(gòu)與供應(yīng)協(xié)會(huì)（CIPS）講師 

?     ITC采購(gòu)職業(yè)資格認(rèn)證培訓(xùn)師

?     常春藤人保部采購(gòu)管理師 培訓(xùn)師

?     上海遠(yuǎn)馳專修采購(gòu)與供應(yīng)鏈/CIPS特聘講師

?     英國(guó)高臨咨詢 采購(gòu)與供應(yīng)鏈咨詢顧問(wèn)/項(xiàng)目合作

曾任：日月光半導(dǎo)體集團(tuán)采購(gòu)管理高階課長(zhǎng)

曾任：惠普(500強(qiáng))采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理處采購(gòu)經(jīng)理

曾任：宏碁電腦(500強(qiáng))大中華區(qū)采購(gòu)管理經(jīng)理

曾任：博世集團(tuán)(500強(qiáng))大中華區(qū)采購(gòu)事業(yè)部采購(gòu)經(jīng)理

陳老師曾就職于Bosch、Acer、HP,ASE 等500強(qiáng) 半導(dǎo)體，IT、PC,通訊、電子、電動(dòng)工具行業(yè)公司中高層管理職位，歷任采購(gòu)經(jīng)理、供應(yīng)經(jīng)理，亞太地區(qū)采購(gòu)經(jīng)理等職務(wù)，擁有14年采購(gòu)與供應(yīng)管理經(jīng)驗(yàn)，從采購(gòu)基礎(chǔ)操作到采購(gòu)管理的經(jīng)歷，造就了理論與務(wù)實(shí)并重的培訓(xùn)風(fēng)格。

陳老師曾1個(gè)月內(nèi)清理德國(guó)大的工業(yè)企業(yè)、大汽車技術(shù)供應(yīng)商——Bosch博世集團(tuán)所有湖南的堆集訂單，并參與公司內(nèi)部采購(gòu)管理流程的改善，在德國(guó)高層會(huì)議上得到好評(píng)，并與老師簽訂長(zhǎng)期項(xiàng)目合同；

曾主導(dǎo)宏碁電腦第四季度大中國(guó)地區(qū)臺(tái)式機(jī)的運(yùn)籌管理，使臺(tái)式商用機(jī)產(chǎn)品交貨期在業(yè)內(nèi) (7天)，總出貨量為60萬(wàn)臺(tái)/月；

曾主導(dǎo)電子和PC 行業(yè)供應(yīng)商管理改善報(bào)告的項(xiàng)目，得到業(yè)界的高度認(rèn)可，受企業(yè)好評(píng)，并于2014年合作英國(guó)高臨4個(gè)大的采購(gòu)管理項(xiàng)目和采購(gòu)管理培訓(xùn)項(xiàng)目。

部分服務(wù)客戶

上海中喬職業(yè)技術(shù)學(xué)校、上海邦德、上海建峰、上海行健技術(shù)學(xué)校、上海財(cái)經(jīng)、東華、寶山鋼鐵集團(tuán)、博世集團(tuán)、方正集團(tuán)、惠普電腦、宏碁電腦、酷武物流、科江電子、上海遠(yuǎn)馳、可口可樂(lè)、聯(lián)合利華、好孩子、歐萊雅、史泰博、美樂(lè)365、高創(chuàng)電子、蘇州聚緣科技、深圳感知科技上海分部、濤機(jī)電有限公司、品果工貿(mào)有限公司、龍旗通訊科技有限公司、昆山意爾達(dá)電子膠帶有限公司、昆山聯(lián)仁電腦科技有限公司、江蘇毆達(dá)泰電子有限公司、江蘇中達(dá)包裝有限公司……

朱育華   供應(yīng)鏈管理

曾赴美國(guó)、日本國(guó)接受商務(wù)培訓(xùn)。二十余年外資企業(yè)（其中四家跨國(guó)公司）采購(gòu)、物流部門管理工作，豐富的制造業(yè)、商業(yè)流通企業(yè)、大型營(yíng)銷咨詢公司采購(gòu)與物流及管理經(jīng)驗(yàn)；深諳商品質(zhì)量控制與商務(wù)談判經(jīng)驗(yàn)和技巧；MRPⅡ及ERP實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)；卓有成效的供應(yīng)商開(kāi)發(fā)與管理經(jīng)驗(yàn)。

職業(yè)背景

物流、采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理培訓(xùn)講師。長(zhǎng)期從事物流與采購(gòu)主管工作，尤其擅長(zhǎng)建立現(xiàn)代企業(yè)物流管理系統(tǒng)與采購(gòu)管理工作流程及供應(yīng)鏈模型。曾赴美國(guó)、日本交流并接受供應(yīng)鏈管理培訓(xùn)。

二十余年企業(yè)部門與企業(yè)管理工作，豐富的制造業(yè)、商業(yè)流通企業(yè)、大型營(yíng)銷咨詢公司采購(gòu)與物流及管理經(jīng)驗(yàn)；深諳企業(yè)質(zhì)量管理、成本管理、供應(yīng)鏈管理、商務(wù)談判經(jīng)驗(yàn)；MRPⅡ及ERP實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)；卓有成效的供應(yīng)商開(kāi)發(fā)與管理經(jīng)驗(yàn)。

英國(guó)CIPS、ILT各等級(jí)課程連續(xù)6年培訓(xùn)工作。

服務(wù)客戶

ABB、百事可樂(lè)、諾基亞、一汽集團(tuán)、秦山核電站、億陽(yáng)信通、大唐電信、日東電工、中化集團(tuán)、東芝、西岱爾、安費(fèi)諾、施耐德、環(huán)球分子器、飛利浦、三洋、三九制藥、寶適汽車部件、西門子上海航空股份、派克漢尼汾、法維萊交通車輛、阿爾卡特、金佰利、愛(ài)立信、阿克蘇、博世、德?tīng)柛?、日產(chǎn)汽車、松下、庫(kù)柏、杭州汽發(fā)鑄造、雅馬哈、漢高、安德魯、NEC、尼桑、富士映像機(jī)器、聯(lián)合汽車電子、VOLVO、中石油、伊頓、拉法基、科動(dòng)控制系統(tǒng)、BLACK&DECKER、梅特勒-托利多、佳通輪胎、索愛(ài)、TYCO、飛利浦、艾普爾、中達(dá)電通、好孩子、美的電器、中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)電信、上海益民一廠集團(tuán)、中石油、中海油、寶德強(qiáng)、上醫(yī)股份、貝發(fā)、索尼、愛(ài)生雅、上海匯眾、奇瑞汽車、華晨金杯、韓國(guó)浦項(xiàng)、熙可食品、華潤(rùn)電力、正泰集團(tuán)、中船集團(tuán)、德固賽、大金空調(diào)、上海煙草、中廣核(大亞灣核電站)、ATG、韓國(guó)曉星、科華、上汽集團(tuán)、上海日立、斯必克（SPX）、海信集團(tuán)、三星、正大、加多寶集團(tuán)、埃斯頓、倍耐力、上海電氣核電設(shè)備、美芝、瑞士立達(dá)。